TomTom moet saneren want klanten kopen minder kastjes. Honderden medewerkers moeten de deur uit. Logisch. Pech gehad.
Momentje….. heel even wachten!
Heeft het bedrijf niet de verplichting om voor ALLE belanghebbenden optimaal waarde te creëren?
TomTom is met elk van zijn medewerkers een alliantie aangegaan en vraagt van hen de best mogelijke inzet. Die verwachten dan wat terug: loyaliteit en inzet van de onderneming. Net zoals klanten verwachten dat hun GPS doet wat beloofd is, aandeelhouders dat er een rendement gerealiseerd wordt, leveranciers dat de rekeningen betaald worden, enzovoort.
En het is de taak van management om tussen al die behoeften een evenwicht te zoeken, vinden en behouden.
Goedweermanagers zijn de grootste veroorzakers van zombiebusinesses (waar allerhande dingen rondspoken die niet kloppen) omdat ze ongebreideld uitbreiden en geen flexibiliteit inbouwen voor momenten waarop er wat minder waarde binnenkomt en dus verdeeld kan worden.
Harold Goddijn is de weg op dit moment blijkbaar helemaal kwijt. Eigen schuld dikke bult. Verkeerde uitgangspunten. Achterstallig onderhoud: als het bedrijf nu plots met veel minder mensen kan, dan was dat daarvoor toch ook al het geval? Dan hadden er minder mensen in dienst genomen hoeven te worden, en misschien meer werk aan flexkrachten uitbesteed.
“Onmogelijk!” hoor je dan altijd roepen. Maar bijna 500 mensen op straat zetten is wel mogelijk. Rare wereld is dit. Ik blijf vinden dat er een Hof van Straatsburg moet komen voor mismanagement.
Kijk in Zombiebusiness hoe dit soort gedoe heel makkelijk vermeden kan worden.
ANWB-winkel worden gereorganiseerd, 72 ontslagen, andere medewerkers moeten fors loon inleveren, bericht De Telegraaf.
De vakbonden zijn woedend. En terecht. Waarom moeten de consequenties van managementpassiviteit (een klassieke Rommelzombie) op de medewerkers afgewenteld worden? Iedereen in retailland weet al jaren dat de branche onder druk staat omdat de toegevoegde waarde van klassieke tussen- en kleinhandelformules en -vestigingen ernstig afneemt.
In het snel veranderende landschap van winkelcentra bleven de ANWB-winkels echter als pronkstukken van oubolligheid overeind. Niet de schuld van de klant die steeds meer volgens het principe “anders en beter” opereert. Niet de schuld van de medewerkers die alleen maar uit te voeren hebben wat er voor hen bedacht wordt. Who else was present at the scene of the crime? Juist.
Wanneer managers zich niet bezig houden met het op voortdurend nieuwe manieren met elkaar verbinden van de sterke kanten van de organisatie met de behoeften van klanten (en andere belanghebbenden), waarvoor hebben we ze dan wél nodig?
Wanneer de verantwoordelijken bij de ANWB zich eerder hadden afgevraagd wat de waardeproposities van de winkels anno 2011 konden/moesten zijn, dan moesten ze nu misschien zelfs mensen bij aannemen.
De moordende kracht van de ingeslapen status quo andermaal bewezen….
(gebaseerd op het boek “Zombiebusiness“)
De Japanse fotografiegigant Olympus blijkt jarenlang beleggingsverliezen uit de jaren 90 verborgen gehouden te hebben. Om ze te compenseren werden jarenlang facturen voor fictieve adviezen en te hoge overnamebedragen in de boeken opgenomen.
Het kunstje van Ahold en Lernout&Hauspie wordt dus nog steeds vrijelijk toegepast. Een nieuwe CEO merkt rare toestanden in de boeken, kondigt een onderzoek aan en wordt meteen ontslagen. Het aandeel wordt in Japan van de beurs gehaald.
Even analyseren waar het fout gegaan is en waar de zombies zitten. Het bedrijf is gaan beleggen, wat niets te maken heeft met zijn core business, laat staan met zijn core essence (Twijfelzombie). Het kan daar dus niet goed in zijn en het loopt bijgevolg fout af. Doel van deze investeringen: aandeelhouderswaarde creëren. Fout doel, foute aanpak, Egozombie.
Vervolgens heeft het management een probleem: de verliezen openbaar maken, kost de nek, dus camoufleren maar (Egozombie) met allerhande ingewikkelde constructies (Hobbelzombie). De fraude gaat tenslotte een eigen leven leiden en verziekt de hele bedrijfsvoering en lastige mensen worden afgeserveerd: Chaoszombies, Rommelzombies en Stroefzombies. Weg vertrouwen, weg gunbaarheid.
Een prachtige, bijna complete verzameling zombies dus. Niets om jaloers op te zijn. Desalniettemin een prachtig voorbeeld van wat er fout gaat wanneer een organisatie het verzuimt om de drie basisvragen over haar bestaansrecht te beantwoorden. In een bedrijf waar geen twijfel bestaat over wat het voor zijn belanghebbenden moet betekenen zijn dit soort criminele activiteiten niet mogelijk!
(gebaseerd op het boek “Zombiebusiness“)
Over de doorgedraaide waanzin van iedereen die tegenwoordig een kopie van je paspoort wil hebben: Blijft er nog iets over van onze privacy?
Ons gisteren overkomen: we willen een (tweede) huis huren. Er wordt overeenstemming bereikt over de prijs en de borg. Vervolgens vraagt de makelaar, al dan niet echt in naam van de verhuurders, naar bewijzen dat we financieel voldoende draagkracht hebben om de huur op te hoesten. Op het verlanglijstje: paspoort, recente loonstroken, werkgeversverklaringen en recentste aangifte Inkomstenbelasting + jaarcijfers van mijn eigen bedrijf .
Over de verhuurder worden geen mededelingen gedaan en die blijft dus volledig anoniem.
Mooi niet dus!
Nog eventjes en je moet bij de slager een kopie van je woonvergunning afgeven en een barcode op je voorhoofd laten tatoeëren zodat ieder gnoompje met een uniform aan -of met een hoge dunk van zichzelf- je meteen kan inschatten…
Wanneer gaan we deze voortschrijdende waanzin nu eens collectief een halt toeroepen? Simpel, dit moet anders!
(en weet er iemand nog een huis te huur (min. 4 slaapkamers) in Alkmaar/Heiloo?Bergen?)
Vandaag in de kranten: Endemol heeft de grootste moeite om zijn betalingsverlichtingen na te komen. Oorzaak: het bedrijf moet jaarlijks een blockbuster à la Big Brother ophoesten.
Waarom “moeten”?
Omdat het zo opgenomen is in het verdienmodel, blijkt. Waarom? niet omdat iemand -in een kristallen bol- naar de toekomst gekeken heeft en tot de vaststelling gekomen is dat dit zonder meer mogelijk is. Maar wel omdat iemand -door een rooskleurige bril- naar het verleden heeft gekeken, een ritme ontdekt heeft en dit naar de toekomst geëxtrapoleerd. Ceteris paribus (Latijn voor: alle andere omstandigheden gelijk blijvende).
Het resultaat is een niet-robuust model dat omvalt bij de minste verandering in de omgeving (een recessie bijvoorbeeld).
Meestal gaan bedrijven financiële verplichtingen aan op basis van prognoses. Wanneer die verkeerd blijken, kunnen ze altijd bijgesteld worden. Maar wat wanneer financiële verplichtingen gebaseerd zijn op een zwak verdienmodel?
Eigen schuld dikke bult. Van het management maar ook van de aandeelhouders/financiers die erin getrapt zijn. Maar ook grote pech voor alle andere belanghebbenden: het bedrijf wordt in een wurggreep gehouden en elke vorm van waardecreatie wordt daar ondergeschikt aan gemaakt. Funest voor de flow waarin goede ideeën ontstaan, waaronder de blockbusters.
Mismanagement zou strafbaar gesteld moeten worden.
Een meerderheid van American Expressklanten in de Verenigde Staten blijken tot 13% meer te willen betalen voor excellente service….
Ondertussen stromen de televisieprogramma’s en klaagsites maar vol met protesten tegen slechte dienstverlening door verkopers, monteurs en contact center agents.
Terwijl het oer- en oersimpel is om deze hele chaos de wereld uit te helpen….
Welke leverancier vertelt zijn klanten precies wat ze van producten kunnen verwachten? Juist, iedereen. En wie vertelt er precies wat ze van de service-medewerkers kunnen verwachten? Precies: niemand.
“Bij problemen neemt u contact op met onze klantenservice op het nummer….” is meestal het enige wat de klanten te zien/horen krijgen. Wanneer ze daar dan op ingaan, treedt er een heel uitgekiend proces in werking. Waarom brengen we de klant daar vooraf niet van op de hoogte? “U krijgt contact met een eerstelijnsmedewerker. In meer dan 95% van de gevallen is deze in staat om uw vraag te beantwoorden. Wanneer dit niet het geval is, wordt uw vraag doorgegeven aan een specialist die binnen 24 uur contact met u opneemt.”
Zo moeilijk is dat. Deze procedures staan vast, maar waarom houden we ze angstvallig voor de klant verborgen? Onbenullig verwachtingenmanagement heeft dat. Eitje om dat te verhelpen.
Exit Radar. Exit Youp.
Wie o wie?
Tijdens BookExpo America, de grootste professionele boekenbeurs van het land, gingen heel wat stemmen op die twijfelden aan de bewering van Amazon dat ze meer elektronische dan gedrukte boeken verkopen.
Gevaarlijk vluchtgedrag dat geen enkele belanghebbende een dienst bewijst: klanten gaan elders, medewerkers verliezen hun baan en aandeelhouders moeten naar de voedselbank.
Als het tij keert, verzet men de bakens. Ofwel ga je mee met de mainstream, ofwel ga je radicaal de andere kant op, door b.v. bibliofiele uitgaven te verzorgen. Maar vluchten in ontkenning is dom, laf, nutteloos en gevaarlijk voor de onderneming.
In welke situatie verkeert uw onderneming? Comfortabel in een eigen markt of niche, heftig aan het concurreren, of op de vlucht voor het onvermijdelijke?
Een jaartje of twee geleden had ik een indringend gesprek met Shaun Smith, een van de meest actieve uitdragers van Customer Experience Management en van de NPS (Net Promotor Score: het percentage aan klanten dat je bedrijf afraadt aftrekken van het percentage dat je aanbeveelt, en je weet wat het saldo aan “advocates” is).
Hij was de eerste om toe te geven dat ook de meting van de NPS vol onderzoeksgaten zit en vanuit wetenschappelijk oogpunt zo onbetrouwbaar is als de neten. Maar, was zijn “wijze” conclusie, het voordeel aan de NPS is dat iedereen makkelijk begrijpt waar het om gaat. En het komt er alleen maar op aan om mensen in een organisatie meer en beter aan de klant te laten denken.
Als het woord “pragmatisch” nog niet uitgevonden was, had ik het ter plekke gedaan!
Het probleem is dat er wel iets fout is met ALLE meetpunten van de klantrelatie: CLV (de totale marge die je doorheen de jaren heen op een klant verdient) is zo goed als niet te berekenen, klanttevredenheid blijft altijd subjectief, koopintenties zijn onbetrouwbaar, etc. En geen van alle heeft enige bewezen invloed op het uiteindelijke koopgedrag.
Moeten we ons daar dan maar bij neerleggen en hetmaaktnietuitwelke meting uitvoeren met als enig doel de troepen in beweging te krijgen?
Of moeten we niet op zoek naar metingen die wél betrouwbaar zijn? En zijn dan niet vooral aantal klachten, aantal vertrokken klanten en andere NEGATIEVE factoren?
Met andere woorden: bestrijden van vastgestelde negatieve punten in plaats van stimuleren van vage symbolen, metaforen en randfenomenen?
Nu Youp van ‘t Hek zijn finest hour beleefd heeft met zijn magazine -waar volgens mij niets nieuws in te lezen valt- is het misschien tijd om te analyseren wat er eigenlijk aan de hand is in customer-serviceland. Veelbetekenend in dat opzicht zijn twee nieuwsfeitjes van de voorbije week: T-Mobile is op basis van 5.000 enquêtes over diverse bedrijven genomineerd voor de “beste dienstverlener”-prijs en uit een ander onderzoek kom naar voren dan consumenten steeds kritischer worden (alsof dat breaking news is).
Hoe is dit alles te verenigen?
Dat is eigenlijk heel simpel. Klanten en leveranciers ondernemen met elkaar een ruilproces. De leverancier geeft meestal in bijzonder groot detail aan wat de Doosje-component (het product, vraag het gratis boekje aan voor het volledige verhaal: http://www.nextnext.nl/klantwaarde) precies inhoudt.
Vervolgens wordt aangegeven dat de klant bij vragen of problemen contact kan opnemen met de klantenservice (het Doosje+). Punt.
Er wordt niet bijverteld hoe die in zijn werk gaat, wat de gebruikelijke procedure is, wat wel en wat niet kan, etc. Aangezien de verwachtingen van de klant dus niet aangestuurd worden, gaat die klant aan de slag met zijn eigen verwachtingen.
De kans dat beide overeenkomen is een vorm van Russische Roulette.
Elke leverancier heeft het recht om zijn eigen verdienmodel op te stellen en te bepalen wat de rol van service daarin is. Wanneer b.v. één gesprek met de klantenservice van een ISP ongeveer evenveel kost als de marge op een jaarabonnement is dit bovendien een zeer prudente manier van ondernemerschap.
Waar geen enkele leverancier het recht toe heeft om klanten in het ongewisse te laten en daardoor grote frustraties en volksopstanden te creëren. Geen service leveren: prima. Maar dan wel netjes (lees: duidelijk en prominent) melden.
Het grote probleem bij dit alles is dat dit vraagt om grote openheid van de kant van de leverancier.
Vaak krijgen agents echter als doelstelling niet mee “los het probleem van de klant op”, maar “verwerk een minimaal aantal gesprekken en probeer de klant zo goed mogelijk te helpen op basis van de beschikbare informatie”. Dit is een mismatch met de verwachtingen van de klant die belt om een probleem op te lossen of een vraag beantwoord te krijgen.
De leverancier kan dan twee kanten op: ofwel de mismatch de wereld uit helpen, ofwel de klanten duidelijk laten weten wat ze kunnen verwachten.
Beide zijn vormen van verwachtingenmanagement. En in beide gevallen ligt de bal in het kamp van de leverancier.
TomTom moet saneren want klanten kopen minder kastjes. Honderden medewerkers moeten de deur uit. Logisch. Pech gehad.
